近日，呷哺呷哺“罷免”行政總裁一事引發(fā)外界關(guān)注。實(shí)際上，這已非呷哺呷哺首次出現(xiàn)高層動(dòng)蕩。業(yè)內(nèi)人士分析認(rèn)為，呷哺呷哺旗下?lián)碛卸鄠€(gè)子品牌，而這些品牌之間競爭激烈，資源整合不夠到位，頗有“各自為政”的意味，而該公司董事會(huì)主席賀光啟親自操刀上陣后，或有望打破子品牌之間存在的壁壘。

呷哺呷哺某門店

高管屢被“炒魷魚”

5月21日上午，呷哺呷哺發(fā)布更換行政總裁的公告。公告稱，因集團(tuán)若干子品牌的表現(xiàn)未能達(dá)到董事會(huì)預(yù)期，故解任趙怡作為本集團(tuán)行政總裁之職務(wù)，同時(shí)，董事會(huì)主席兼執(zhí)行董事賀光啟獲委任為行政總裁，自今年5月20日起生效。

這并非該公司高管首次被公開“炒魷魚”。公開資料顯示，今年4月中旬，呷哺呷哺集團(tuán)內(nèi)部發(fā)布公告，稱旗下子品牌湊湊火鍋CEO張振緯因個(gè)人原因離開公司，并卸任湊湊CEO以及其他與呷哺集團(tuán)和湊湊餐飲的相關(guān)所有職務(wù)。張振緯離開之后，湊湊各部門以及各區(qū)域負(fù)責(zé)人將直接向賀光啟匯報(bào)工作。

如果說張振緯的離職是雙方的“和平分手”，那么此次趙怡的離職則是“直接開除”。今年4月的呷哺呷哺業(yè)績發(fā)布會(huì)上，趙怡并未現(xiàn)身，同時(shí)有數(shù)據(jù)顯示，趙怡分別于今年1月、4月兩度減持公司股票，合計(jì)套現(xiàn)股票總值達(dá)3000萬港元。

值得注意的是，趙怡上任僅僅一年多時(shí)間。2019年9月，趙怡履新呷哺呷哺行政總裁一職，一個(gè)月后帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)推出了子品牌“in xiabuxiabu”，目標(biāo)客群聚焦新生代消費(fèi)群體，客單價(jià)在100元左右，價(jià)位介于呷哺呷哺與湊湊火鍋之間。但時(shí)間過去了一年半，“in xiabuxiabu”全國門店總計(jì)僅有兩家，拓店速度遲緩。

公開資料顯示，趙怡系財(cái)務(wù)出身，早年曾在麥當(dāng)勞中國任職。后受賀光啟邀請(qǐng)擔(dān)任呷哺呷哺財(cái)務(wù)總監(jiān)，負(fù)責(zé)呷哺呷哺的上市事宜。2014年年底，呷哺呷哺赴港成功上市，趙怡也從原本的財(cái)務(wù)總監(jiān)一路升遷為行政總裁，直到如今被“炒魷魚”。

資本市場對(duì)于呷哺呷哺高管動(dòng)蕩的反應(yīng)也十分劇烈。趙怡被“炒魷魚”后，呷哺呷哺當(dāng)日股價(jià)暴跌14.97%，一天蒸發(fā)了近20億港元，對(duì)于總市值僅108億港元的呷哺呷哺而言堪稱一記重創(chuàng)。

呷哺呷哺業(yè)績倒退

新品牌發(fā)展不樂觀的同時(shí)，老品牌呷哺呷哺的業(yè)績也呈現(xiàn)出不斷下滑的趨勢。去年，呷哺呷哺集團(tuán)營收為54.55億元，同比下降9.5%；歸屬于公司股東的凈利潤為1140萬元，同比下降99.4%，在盈虧邊緣徘徊。

從“同店銷售額”這一衡量老店效益的重要指標(biāo)來看，呷哺呷哺面臨重要的“卡脖子”問題。去年，呷哺呷哺品牌實(shí)現(xiàn)收入35.015億元，同比下降25.9%，同店銷售額大幅下降23.9%。

不僅如此，呷哺呷哺的翻臺(tái)率也從2016年的3.4次一路走低至去年的2.3次。翻臺(tái)率的下降意味著呷哺呷哺正在逐漸喪失對(duì)消費(fèi)者的吸引力，若想提高整體收入，呷哺呷哺不得不在客單價(jià)上做文章，于是呷哺呷哺開始頻頻在產(chǎn)品上加大供給，賣奶茶、賣串串，甚至一些門店在夜間還推出了雞尾酒等產(chǎn)品，然而，收效甚微。

老板身兼數(shù)職

兩名大將的接連離任，使得呷哺呷哺集團(tuán)的重?fù)?dān)幾乎全落在賀光啟身上。在發(fā)布公告后，賀光啟本人對(duì)外表示，集團(tuán)人事調(diào)整最主要的原因還是為了呷哺呷哺未來長遠(yuǎn)的發(fā)展。

賀光啟表示，自己接任CEO后將開啟對(duì)呷哺呷哺集團(tuán)資源的整合，促進(jìn)子品牌的協(xié)同發(fā)展。當(dāng)前，呷哺呷哺集團(tuán)旗下有呷哺呷哺、湊湊、in xiabuxiabu、茶米茶，呷煮呷燙等多個(gè)子品牌以及調(diào)料業(yè)務(wù)。據(jù)賀光啟介紹，呷哺呷哺、湊湊等品牌都擁有各自的會(huì)員系統(tǒng)，整合力度不夠，會(huì)員數(shù)量和黏性較低。后續(xù)，各個(gè)子品牌的研發(fā)、人力資源、招聘也將整合統(tǒng)一。

賀光啟還透露，呷哺呷哺接下來會(huì)進(jìn)一步開放內(nèi)部加盟合伙制。適當(dāng)?shù)亟o店長開放一些紅利進(jìn)行分紅，企業(yè)內(nèi)部的薪酬激勵(lì)機(jī)制也會(huì)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，希望從員工內(nèi)部激活內(nèi)生創(chuàng)造力，以此帶動(dòng)門店業(yè)績增長。

對(duì)于呷哺呷哺發(fā)力子品牌事宜，和君咨詢合伙人、連鎖咨詢負(fù)責(zé)人文志宏在接受中國商報(bào)記者采訪時(shí)表示：“中國市場巨大，給餐飲企業(yè)做多子品牌提供了很好的土壤。餐飲企業(yè)做多子品牌在一定程度上可以分散單一品牌經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，但是也會(huì)面臨很多問題和挑戰(zhàn)，有很大的試錯(cuò)風(fēng)險(xiǎn)。”

文志宏認(rèn)為，主要風(fēng)險(xiǎn)在于餐飲企業(yè)一旦做多子品牌，在一定程度上容易分散企業(yè)聚焦發(fā)展的精力。像麥當(dāng)勞、星巴克這種全球連鎖餐飲代表都是單一品牌。當(dāng)然，業(yè)內(nèi)不乏做多子品牌成功的案例，例如百勝集團(tuán)旗下有肯德基和必勝客等品牌，臺(tái)灣的王品集團(tuán)旗下有王品牛排等品牌，太二酸菜魚母公司九毛九現(xiàn)在也在嘗試發(fā)力多個(gè)子品牌。在文志宏看來，餐飲企業(yè)無論是做單一品牌還是做多子品牌，都是各有利弊的，關(guān)鍵看企業(yè)如何取舍。